Le management en mode projet, une évidence à l’ère d’Internet ?

© GD2C & Gilles de Chezelles

Que ce soit pour analyser des objectifs ou pour gérer certaines crises au sein des entreprises, utiliser le ‘mode projet’ apparaît comme une très bonne solution même si l'idée n'est pas nouvelle.
En effet, depuis plus de trente ans déjà, des entreprises du monde entier ont utilisé avec succès ce type de management.

Mode de projet et management transversal

Plusieurs autres appellations ont été associée à cette méthode de management comme ‘l’usage de processus de gestion et d’organisation’, la mise en place de ‘directions fonctionnelles’, les ‘organisations matricielles’, la ‘valorisation des réseaux informels’, ...
C’est ainsi qu’au fil du temps tous ces modes de fonctionnement sont venus intégrer, compléter, voire déformer, les organigrammes en place des grandes organisations tout en apportant leurs lots de méthodologies et de terminologies associées.
Alors pourquoi vouloir insister sur ces modes de fonctionnement internes alors que tant de choses ont déjà été dites et écrites sur ce type de management ?
Tout simplement parce qu’aujourd'hui, avec l'évolution rapide des techniques de communication et d'échanges, la gestion de l’entreprise en mode projet apparaît, à l’évidence, comme un véritable mode de management de substitution capable de répondre à cette accélération permanente et incessante auxquelles les entreprises de toutes tailles sont aujourd’hui confrontées.

Un management bien adapté aux PME-PMI

Le management en mode projet a historiquement été étudié, organisé et mis en place par les grandes entreprises qui avaient alors les moyens de faire cohabiter ensemble plusieurs modes distincts d’organisation.
Par contre, au sein des PME-PMI, le mode projet, même s’il ne porte pas ce nom et n’est pas vraiment structuré, est en partie présent depuis toujours du fait même de la relative polyvalence d’une partie de son personnel.
La force de la petite entreprise réside justement dans sa capacité à pouvoir mettre en œuvre de façon très rapide et globale une stratégie de management moderne et efficace, et cela d’autant plus facilement qu’elle permet de valoriser son savoir-faire et son personnel.
De plus les PME-PMI peuvent bénéficier des expériences, et surtout des échecs, des grosses entreprises qui, du fait de la hiérarchisation des pouvoirs en interne, ont eu beaucoup de mal à mettre en œuvre des solutions transversales de management fiables et surtout pérennes.

Un homme clé pour chaque projet ...

Qui dit projet dit ‘directeur de projet’, c’est l’homme clé du projet, celui qui va piloter le projet, coordonner l’équipe, rendre des comptes à la direction, … C’est, en quelque sorte, un ‘mercenaire’ au service d’un projet.
Afin d’éviter des phénomènes de friction ou de jalousie en interne, de nombreux exemples montrent que la mise en place d’un directeur de projet venant de l’extérieur, peut apporter au projet les bonnes directions et les bonnes réponses en s’affranchissant des ‘pouvoirs en place’ et des ‘hiérarchies’.
Quoi qu'il en soit, pour la direction de l’entreprise, il faut que le directeur de projet retenu fasse preuve de beaucoup de bon sens, qu’il soit sensible à une véritable approche de la conduite du changement, qu’il possède un bon sens de la communication, qu’il sache mener et motiver les hommes, ... , bref, que ce soit un vrai ‘manager’ qui ne vivra que pour le projet.

Créer une dynamique d’entreprise

Le ‘mode projet’ est une forme de management qui est souvent une source d’inquiétude pour les salariés faisant partie de l’encadrement moyen, car ils sont traditionnellement les chevilles ouvrières des organisations et, de part leurs positions au sein de l’entreprise, ce sont souvent ceux qui sont les plus exposées au management transversal car, en tant que responsables des objectifs de l’entreprise à leurs niveaux, ils supportent difficilement d’être sollicités sans être acteur.
De plus, le management transversal n'est pas uniquement une affaire de méthode ou de procédure, c’est avant tout une question de compréhension et d’appréhension par chacun des salariés, du haut en bas de l’organigramme, de ce que sa contribution et sa libre acceptation pourra apporter à l’entreprise.
Pour obtenir et réussir cela il est également nécessaire de mettre en place, très tôt, une véritable stratégie d’accompagnement et de communication à destination de l’ensemble du personnel.

En guide de conclusion

Le management transversal ne se décrète pas, il doit être le fruit d’une réflexion stratégique.
De plus il doit se mettre en place petit à petit, il faut ainsi commencer par définir un premier projet et voir comment cela se passe puis, après avoir tiré les enseignements de cette première expérience, ‘monter en charge’ afin que les différents services de l'entreprise apprennent à se mettre à la disposition des projets stratégiques de l'entreprise.
C’est alors que chacun, quel que soit son service et quel que soit son niveau de hiérarchique, saura alors se mettre au service des différents projets de l'entreprise.


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